НГО и деньги. Что должно измениться в организации, если она хочет получать большие гранты

По мере развития инициативы, активисты начинают задумываться о грантовой поддержке от фондов. Какие ошибки чаще всего совершаются на этапе перехода от инициативы к организационной форме жизни? Разбираем на примерах.

Ошибка №1. Ты мне – я тебе

Первая базовая составляющая здоровой организации – система финансового учета.  Часто на ранних этапах общественной деятельности люди не разделяют личные и организационные деньги. Иногда даже у лидеров нет понимания системы организационного финансового учета: как учитываются деньги в кассе, как используется при этом банковский счет (если есть), как распределяются средства согласно бюджету и т.д. 

Игнорируя финансовое администрирование, организации используют привычные им бытовые схемы работы: давай я дам тебе побольше денег, а ты часть отдашь за рекламу сайта и часть Мише – я ему должен. Или: помнишь, ты был мне должен, так вот тебе часть зарплаты, а долг я заберу и т.д.

Финансовые схемы из бытовой жизни перекочевывают в управление проектом. Это вносит финансовую дисфункцию, что губительно для организации. Люди не понимают, сколько у них денег есть, сколько будет, как ими управлять.

Решение: тренинг по бюджетированию и финансовому администрированию для всех активных членов организации. Такие тренинги проводят консультанты по оргразвитию, эксперты по фандрайзингу и работе с бюджетами проектов.

Ошибка №2: утром деньги, вечером стулья

Когда люди просят рассказать им про фандрайзинг, опытный консультант обычно спрашивает: а есть ли у вас план? И если ответ: ну, у нас пока нет плана, но мы хотим научиться получать гранты. Ответ один:

Вы не можете работать с фондами, пока у вас нет представления о долгосрочных целях и видения развития.

Когда организация переходит на уровень, где возможна грантовая деятельность, в первую очередь, меняется планирование, и не только финансовое, но и деятельностное. Появляется организационная структура, внутренняя иерархия, новые формы управления и коммуникации. И новый тип планирования – организационный. А он обязательно включает в себя стратегическую цель. И мы начинаем делать не то, на что дают деньги, а планировать и реализовывать связанную между собой, работающую на общую стратегическую цель, деятельность.

Только после стратегического планирования, начинается планирование финансовое. 

Появляется организационный бюджет. В него включены расходы по всем видам деятельности стратегического и тактического плана, а также и расходы на фандрайзинг и административную деятельность. То есть деньги, чтобы искать деньги, деньги на обучение и технические нужды – оборудование, софт, аренда и т.д.

Бюджет организации невозможно сделать, если нет стратегического плана. А значит, нет видения и всех нужных процессов, и нет персонала, который может их обеспечить.

Финансовая часть меняется, как следствие изменения планирования. А не наоборот.

Изменяется тип планирования, и появляется другой способ управления.

Часто в слепую зону попадает то, что при организационном способе жизни, должна измениться и управленческая структура, механизмы и инструментарий. Организация уже не выглядит как группа энтузиастов. В ней появляется определенная иерархия, в которой сотрудники наделены инструментами контроля, разделенных обязанностей, ответственности и отчётности. 

Не нужно перетаскивать из предыдущего этапа развития уже не работающие формы управления. Это создает неустойчивость и большие риски.

Решение: начинать со стратегического планирования, а не с фандрайзинга. Претендуя на крупные гранты, быть готовыми менять структуру организации, способ управления, инструментарий и механизмы работы.  

Ошибка №3: Специально обученный человек

Часто вера, в то, что «мы наймем крутого финансового менеджера, и он решит все наши вопросы», становится ловушкой. В ней все сложное и важное – фандрайзинг, финансовый учет и т.д. – мы отдаем кому-то, а вся команда не в курсе и как будто не при чем.

Полезно иметь специалиста, но важно, чтобы нормы и стандарты качественной работы распространялись внутри организации и были частью организационной культуры.

Оформлять, отслеживать финансы действительно может специалист. Но у всей команды проекта должно быть ясное понимание, как распределяются средства, как ведется отчетность, какие чеки собирать, какие статьи расходов у есть, а чего в бюджете нет. Должен быть разделенный принцип прозрачности, недопущения взаимозачетов, перемешивания личных и организационных денег.

Во избежание проблем с финансами, заявителю желательно заранее, еще перед стартом проекта, обучить членов команды умению читать бюджет и вести отчетность.  Чтобы не было таких ситуаций, когда после проведенного мероприятия менеджер принесет директору проекта расписку от Петра Петровича о получении денег. Сумма потрачена большая, а отчитаться по ней уже невозможно. 

Знания и навыки финансового администрирования должны быть у каждого члена команды. Это как с вопросами цифровой безопасности: если хоть один член команды не будет их соблюдать, вся команда подвергается риску.

Решение: обучение всех, кто вовлечен в реализацию проекта, формам отчетности, тому, как работает организационный бюджет, какие есть статьи и сроки отчетности.

#нгоиденьги