Кіраванне каманднымі працэсамі ў НДА. Падгледжана ў IT

Як удасканаліць камандныя працэсы з улікам індывідуальных? Практычнымі інструментамі дзеліцца кансультант па арганізацыйным развіцці Павел Гарбуноў.

Ва ўсіх арганізацыях, з якімі я працаваў або кансультаваў, аспект адладкі каманднай працы і асабістага ўнеску застаецца па-за фокусам. Напрыклад, чалавек хоча вырашыць пэўную задачу, але яго ўвесь час нешта адцягвае. Пры гэтым ягоныя чаканні не супадаюць з чаканнямі каманды.

Я прапаную падыход, які шырока выкарыстоўваюць у IT-сферы, і ён звязаны з сумеснай працай над працэсамі.

У IT ёсць такая роля — скрам-майстар. Гэта чалавек, які дапамагае камандзе працаваць разам. У НДА гэтую ролю можа выконваць ментар альбо кансультант. Працэсы ў IT больш складаныя за працэсы ў НДА. Там могуць быць людзі з рознай матывацыяй (часам не такой моцнай як у НДА), пэўная паслядоўнасць працы, калі адзін павінен хутка выканаць задачу і перадаць наступнаму па доўгаму ланцужку. Пры гэтым не ўсе могуць быць гатовыя працаваць у такой сістэме. НДА, вядома, маюць сваю спецыфіку, але некаторыя элементы гэтага падыходу можна ўзяць на ўзбраенне.

Першы элемент — гэта загадзя падрыхтаванае калектыўнае планаванне. Мы і так ладзім планёркі, але важна, каб яны былі больш структураваныя. На іх каманда павінна, каб не марнаваць час агульнай сустрэчы, прыходзіць з гатовым спісам задач (бэклогам), якія трэба вырашыць.

Мы сумесна вызначаем, што будзем рабіць на наступных тыднях, ацэньваем свае магчымасці і рэсурсы, каб узяць рэалістычны аб’ём працы.

Такое планаванне мусіць быць кароткатэрміновым. У IT часта плануюць працу не проста на тыдзень, а на два-тры тыдні наперад (спрынт), зыходзячы з таго, які вынік яны хочуць атрымаць і які прадукт стварыць за гэты перыяд. Такое планаванне дапамагае сфакусвацца, бо вы бачыце сваю мэту, вучыцеся ацэньваць колькасць працоўных рэсурсаў, якія вы маеце, а таму робіце галоўнае і адкідваеце менш істотнае. Пры выбары задач можна выкарыстоўваць прынцып Парэта ці матрыцу Эйзэнхаўэра.

Другі элемент – рэвью. Ен праводзіцца напрыканцы спрынта. Час падвесці вынікі спрынта, паглядзець што атрымалася. Не рабіце яго, калі ён у вас атрымоўваецца фармальны. Але, насамрэч, калі вы добра запланавалі і атрымалі вынік – чаму б не паглядзець на яго і не адсвяткаваць. Нават калі атрымалася не ўсё – то гэта каштоўны фідбэк. Ён дапамагае вам вучыцца трымаць фокус на вашай мэце, каб нішто, менш для вас істотнае, вас не збівала.

Трэці элемент – гэта рэфлексія (рэтра). Гэта спецыяльнае мерапрыемства, на якім людзі засяроджваюцца не на аналізе праектаў і яго праблем, а менавіта на аналізе працэсу працы: як гэта адбывалася, што каму спадабалася, што не спадабалася, якія былі камунікацыйныя цяжкасці, што не хапала. Гэта 5 асноўных пытанняў, якія можна аднесці да любога працэсу:

• Што было добра?
• Што было кепска?
• Якую практыку мы пакідаем?
• Якую новую практыку хочацца ўвесці?
• Што трэба змяніць?

Рэтра істотна, бо людзі правялі 40-80 гадзін у працы, і важна, каб гэты час не быў змарнаваны. Яны збіраюць свой досвед за перыяд, які запланавалі і аналізуюць, як ім працавалася.

Пасля гэтага яны адкрыта дзеляцца сваімі высновамі і разам думаюць, як можна палепшыць працэс. Напрыклад, калі стала зразумела, што на сазвоны сыходзіць 11 гадзін на тыдзень, яны аналізуюць, як можна аптымізаваць час. Кожны фіксуе свае прапановы – звычайна гэта адбываецца на стыкерах або лістках.

Фокус не на праблемах, а на самім працэсе і адчуваннях каманды. Калі ёсць канфлікты, іх таксама можна абмеркаваць на рэтра, але калі яны сур’ёзныя, то лепш разглядаць асобна.

Вынікам рэфлексіі становіцца канкрэтны спіс «Lesson Learned» — высноваў і ідэй для паляпшэння. З яго выбіраюцца адзін-два ключавыя пункты, якія каманда будзе практыкаваць у наступныя тыдні. Больш ідэй адначасова засвоіць цяжка.

Гэтыя змены фіксуюцца і рэгулярна пераглядаюцца кожны тыдзень:

• Ці атрымалася рэалізаваць задуманае?
• Якія вынікі?
• Што варта карэктаваць?

Рэтра можна праводзіць у любы час, неабавязкова напрыканцы. Можна рабіць анлайн, на міро дошцы. На першыя сустрэчы я раю паглядзець прыклады арганізацыі рэтра ці запрасіць знешняга скрам-майстра.

Колькі часу трэба на сустрэчы: не больш за 60 хвілін на планаванне, 15-30 хвілін на рэвью, каля гадзіны на рэтра. Спрынты неабавязкова пачынаць з панядзелка – залежыць ад таго, як вам зручней. Гэтыя 3 мітынга займаюць час, таму і спрынты не мусяць быць кароткімі – 2-3 тыдні, можна 4. Напачатку рэтра раю рабіць часцей, каб быў моцны фокус на перабудову працэсаў, пасля можна рабіць яго, напрыклад, праз спрынт.

Такі падыход дапамагае павышаць якасць працы і пастаянна развівацца.

Камандная ўзаемадапамога ў індывідуальнай працы

Калі арганізацыя запускае групавы аналіз працэсаў, то і індывідуальная праца становіцца значна больш эфектыўнай. Бо каманда ўжо дамовілася, што будзе працаваць у новым фармаце разам.

У групавым аналізе індывідуальныя мэты таксама маюць месца. Напрыклад, чалавек агучвае сваю праблему: «Я не магу засяродзіцца на пэўнай задачы». Ён асэнсоўвае гэтую праблему, аналізуе, што з гэтым рабіць, і пачынае практыкаваць новы падыход.

У яго могуць з’яўляцца ўласныя «фішкі», якія дапамагаюць яму працаваць больш эфектыўна. І самае важнае — чалавек не застаецца сам-насам са сваімі цяжкасцямі. Калі ён вырашыў нешта змяніць, але не практыкуе гэта, яму становіцца няёмка перад камандай. А каманда, у сваю чаргу, падтрымлівае і дапамагае рэалізаваць задуманае.

Напрыклад, ён кажа: «Я хачу, каб у мяне было дзве гадзіны на дзень, калі мне ніхто не тэлефануе». Каманда прымае гэтае правіла, яны разам адаптуюць каляндар і будуюць працу з улікам гэтай практыкі. І эфектыўнасць узрастае як індывідуальная, так і камандная.